19 raksturlielumi, kas veikli radikāli atšķiras no tā, kas bija pagātnē

Iepriekšējā ierakstā es atzīmēju, ka pēdējā laikā esmu mazliet domājis par veiklu metožu ieviešanu organizācijās, kuras izmanto tādas neelastīgas metodes kā PRINCE2. Īpaši es atzīmēju, ka:

Veiklīgie darba veidi kardināli atšķiras no neprasmīgajiem darba veidiem, kas bija pirms tiem.

Tas ir, veiklās metodes nav tikai nedaudz atšķirīgas no tām, kas bija pirms tām, tās ir ļoti atšķirīgas. Šīs būtiskās atšķirības prasa pielāgojumus korporatīvo pakalpojumu procesos (finanses, pārvaldība, iepirkumi utt.), Kas ļauj piegādes komandām izvairīties no berzes starp piegādes un korporatīvo pakalpojumu komandām, saglabājot veiklību.

Kas tad ir radikāli atšķirīgs?

Šeit ir dažas veiklības pazīmes, kas nozīmē, ka veiklīgas komandas izvirza dažādas prasības korporatīvajiem pakalpojumiem. Šis nav pilnīgs saraksts, un es atzinīgi vērtēju citus piemērus. Mans arguments ir tāds, ka milzīgais atšķirību skaits un diapazons nozīmē, ka veiklām komandām ir radikāli atšķirīgas vajadzības kā korporatīvo pakalpojumu lietotājiem:

1. Agile metodēs ir ielikts pamatpieņēmums - ka piegāde vislabāk tiek uztverta kā mācību process - jūs varat uzzināt tikai to, ko jūs uzbūvējat, kā jūs to uzbūvēsit un kas jums būs jāveido, mēģinot to uzbūvēt un regulāri daloties ar klientiem / lietotājiem, ko esat izveidojis, lai saņemtu atsauksmes. Tu iemācies un maini kursu, ejot.

Nesteidzamās metodes pieņem, ka pirms būvniecības sākšanas jūs varat izdomāt lielāko daļu no šīm lietām. Ja neesat pazīstams ar veikliem darba veidiem, jūs satracinās agile nespēja sniegt jums priekšnoteikumu. Bet tas ir jauna piegādes darba rezultāts - tieši to vairums cilvēku dara neatkarīgi no tā, vai viņi to realizē, vai ne - veikls darba veids.

Balstoties uz visu, ko jūs darāt, lai varētu izdomāt šīs lietas, neveicot piegādi, agrāk vai vēlāk rada vilšanos.

2. Neskaidrība par to, ko un kad sasniegs, kad un ar kādu komandas lielumu un formu - kas raksturīga jauniem piegādes darbiem, neder sīki izstrādātu biznesa lietu rakstīšanā, darbaspēka prognozēšanā un citos iepriekšējas plānošanas procesos, kas pieņem šīs lietas var zināt iepriekš. Veikls ir izpētes metode nenoteiktības novēršanai.

3. Veiklas komandas nevar (un tām nevajadzētu) plānot funkciju piegādi līdz nepazīstamam detalizācijas līmenim. Viņu ceļa kartēm, ja tādas vispār ir, jābūt noteikti neskaidrākām, jo ​​laika horizonts pazūd tālumā. Tas var būt nepatīkami ieinteresētajām personām, kas pieradušas redzēt detalizētu prognozi par to, ko viņi iegūs noteiktos datumos. Iepriekš sarežģītā situācijā ieinteresētajām personām ir tas, ko es saucu par kontroles ilūziju, jo tas viņiem var radīt siltu, izplūdušu kontroles sajūtu - kaut arī jauna darba ceļvedis noteikti ir daiļliteratūras darbs.

Nesavlaicīgiem darba veidiem bieži ir nepieciešams izveidot detalizētu ceļvedi un Ganta diagrammu, kurā būtu aprakstīts, kas tiks piegādāts līdz. Ceļvedis kaut kā kļūst par “akmenī ieraktu”. Šādi pārāk detalizēti ceļa plāni šo kontroles ilūziju pasliktina, jo kontroles sajūta izzūd, kad informācija, kas ir to pamatā, patiesībā ir maz balstīta. Iepriekš jutīgā pasaulē ierastā, taču kļūdainā ieinteresēto personu reakcija ir vainot piegādes komandas par to, ka tās ir kļūdījušās, un pieprasīt tām vēl vairāk bloķēt ceļvedi. Problēma nav komandās, tā ir nespēja atzīt raksturīgo piegādes nenoteiktību un izmantot piemērotas metodes šīs nenoteiktības pārvaldīšanai.

Veiklīgas komandas atzīst, ka detalizēts ceļvedis ir loģiska neiespējamība nenoteiktības apstākļos. Dažas lietas var būt zināmas; citi nebūs. Projektam attīstoties, veiklās komandas dara ieinteresētajām personām zināmu, ko viņi ir iemācījušies un par ko viņi joprojām nav pārliecināti. Darbam bieži tiek piešķirta prioritāte, lai samazinātu nenoteiktību / palielinātu mācīšanos. Labāk sākt ar nelielu ceļvedi un izstrādāt to, kā arī regulāri pārskatīt, kamēr notiek jūsu projekts. Jo mazāk jūs zināt par konkrētām ceļojuma daļām, jo ​​mazāk detalizētai kartei jābūt.

4. Tā kā piegāde ir mācību process, elastīgas metodes ietver pārmaiņas - kāpēc, kas, kā un kurš jūsu darbs var ātri mainīties, kad tiek atklāti jauni pierādījumi. Nesaprātīgas pieejas bieži darbojas, lai novērstu izmaiņas, vai vismaz darbojas ar pieņēmumu, ka izmaiņas - t.i., novirze no jūsu sākotnējām prognozēm - ir reti vai lēni. Pārmaiņas dēļi, kas tiekas reti un izlemj, vai izmaiņas ir pieļaujamas, atspoguļo šo darba veidu. Labāk lēmumu pieņemšanu deleģēt piegādes komandām vai tām, kas darbojas tādā pašā tempā kā jūsu piegādes komandas. Ja jūtaties nespējīgs to izdarīt, vismaz pārliecinieties, vai maiņas dēļi darbojas tādā tempā, kas netraucē piegādes darbu.

5. Agile metodes tiek piegādātas pakāpeniski un tāpēc bieži - mēs saucam par šo mazo partiju piegādi. Neelastīgas metodes nodrošina lielu sprādzienu (vai lielu partiju) izlaidumus un tik reti. Korporatīvo pakalpojumu procesi, kas izstrādāti lielu sprādzienu izlaišanai (kas notiek reti, bet ar daudzām izmaiņām), ir nesamērīgi smagi izveicīgiem piegādes laidieniem (kas nāk ar nelielām, bet biežām izmaiņu summām).

6. Tā kā veiklās komandas piegādā mazās partijās, tām ir nepieciešams neliels daudzums biežu klientu un (vai produktu īpašnieku) un ieinteresēto personu atsauksmes un atsauksmes. Katram solim (vai pat biežāk) viņiem jāzina, kas viņiem jākoncentrē uz nākamo, un kā viņu sniegtie rezultāti apmierina cilvēku vajadzības.

Piegādes komandām ir nepieciešami bieži un ātri lēmumi, lai tās būtu efektīvas un rezultatīvas. Ja piegāde notiek lielā apjomā, klientu un ieinteresēto pušu atsauksmes ir vajadzīgas retāk - jo izmaiņas tiek maksimāli novērstas -, taču katru reizi, kad tās tiek dotas, tiek pavadīts lielāks laiks. Tas var izraisīt vairākus berzes punktus: piemēram, atšķirīgā pieeja iesaistīšanai var nebūt labi komunicēta vai pat izprotama, vai arī var būt koordinācijas problēmas. Ieinteresētās personas var arī apkopot lēmumus viņiem ērtā veidā, kas kavē vai palēnina piegādes darbu (piemēram, ikmēneša (vai pat retāk) pārvaldes padomes).

7. Elastīgas komandas parasti sastāv no pareizā daudzfunkcionālu komandas locekļu apvienojuma, lai piegādātu strādājošu produktu. Atbildību par piegādi dala komanda. Izveidotajā darba veidā strādā vairākas atsevišķas speciālistu grupas, nododot dokumentus un starpposma piegādes materiālus (piemēram, prasību specifikācijas vai nepārbaudītu programmatūru) visā ķēdē. Atbildība par piegādi ir sadalīta visā ķēdē vai tiek turēta līmenī virs ķēdes, piemēram, programmas vadības birojā, vienu soli noņemot no jebkuras piegādes.

8. Agile projekti var būt salīdzinoši mazi, un to var būt daudz vairāk. Šie projekti bieži sākas ar īsām atklāšanas un alfa fāzēm. Darbs var apstāties pie projekta pēc atklāšanas vai alfa, vai pat šajos posmos. Tas nozīmē, ka parasti ir daudz vairāk, bet īsāku, veiklu projektu. Iepriekš jutīgā pasaulē ir ierasts, ka ir mazāk, bet lielākas darba programmas. Projekta neaplaupīšanas apstiprināšanas procesi parasti tiek optimizēti, pamatojoties uz to, ka tas tā ir.

Pārejot uz veiklību, pieaugošais īstenojamo projektu skaits, kaut arī tie ir individuāli mazāki, var radīt paredzamo papildu slodzi portfeļa komandām, programmu vadības birojiem un indivīdiem finanšu, komerciālajā un HR komandās, kas strādā ar piegādes komandām. Šī slodze turpināsies, kamēr šīs komandas pielāgos savus procesus jauna veida pieprasījumam, kas tām tiek uzlikts.

9. Kā minēts iepriekš, veiklās komandas bieži sāk piegādi ar īsu atklāšanas fāzi, kurā tiek izpētītas galvenās lietotāju vajadzības pēc pakalpojuma, izpētītas tā sniegšanas iespējas un kopumā radīts priekšstats par to, vai to ir vērts veidot.

Atklāšanas fāzes ideja ir tāda, ka komanda katrā solī nodrošina jaunu mācīšanos. Labas, veiklīgas komandas zina, ka viņu atklāšanas darbs var novest pie tā, ka projekts netiks turpināts. Patiešām, tas ir liels ieguvums organizācijai, ja projektu var apturēt pēc atklāšanas, jo tas viņiem ļauj ietaupīt tāda pakalpojuma izstrādes izmaksas, kurš nebūs veiksmīgs.

Neuzmanīgās komandās domāšana notiek pirms piegādes, un pēc iespējas tiek novērstas pārmaiņas. Pastāv pieņēmums, ka pēc piegādes sākuma tā turpināsies līdz beigām. Tas ir dārgi un neērti, ja vēlāk uzzinām, ka pakalpojums nesniedz tādus rezultātus, kādi tika gaidīti, nonākot saskarē ar realitāti.

10. Veiklas komandas var ļoti ātri pagriezties un mērogot augšup vai lejup, it īpaši atklāšanā un alfa lietošanā, kad vismazāk zināt par to, ko mēģināt veidot. Jums var būt nepieciešams vairāk vai mazāk cilvēku ar nelielu brīdinājumu. Neveiksmīgas metodes paredz, ka komandas lielums un sastāvs var tikt izstrādāts iepriekš. Tāpēc iepirkuma metodēm nav jābūt atsaucīgām. Liela partijas piegāde rada arī lielu partiju iegādi, kas ir laikietilpīga un bieži prasa lielāku pārvaldību un garāku apstiprinātāju sarakstu, kas palēnina piegādi.

11. Veiklas komandas bieži strādā pie rezultātiem, nevis nodevām un īpašībām. Ja jūs neesat veikls projekta izsekotājs, jums būs nedaudz jāpielāgo pieeja. Jūs nesekosit progresam, salīdzinot ar plānotajiem rezultātiem un plānotajām pūlēm, bet gan regulāri sadarbosities ar piegādes komandu, lai vienotos, cik daudz naudas vēlaties tērēt, lai sasniegtu kādus rezultātus. Jūs, iespējams, arī atklāsit, ka ieinteresētās personas būs jāizglīto, lai atšķirīgi uzraudzītu progresu.

12. Lai veiktu darbu, veiklajam ir nepieciešama uzticība un iespējas. Tiem, kas ir vistuvāk darbam, jāspēj pieņemt lēmumus par to, ko būvēt un kā darbs darbojas. Komandas sazinās ļoti atklāti, kam vajadzētu palīdzēt stiprināt šo uzticēšanos. Agile nāk arī ar artefaktu un sanāksmju komplektu, piemēram, ikdienas stāvēšanu pie komandas sienas un regulāru šovu un stāstiem, kas palielina atklātību. Komandas katru dienu sazinās klātienē, daloties savā darbā ar otru un ar ārpus komandas esošajiem, ieskaitot ieinteresētās puses un citus vadības uzdevumos. Neveiksmīgiem darba veidiem bieži nepieciešama saziņa, izmantojot dokumentus un līgumus. Tas neizraisa savstarpēju uzticēšanos. Arī šie artefakti bieži nav pieejami tiem, kas atrodas ārpus projekta.

13. Agile ir svarīga spontāna mijiedarbība. Komandas, iespējams, pulcējas kopā, lai iegūtu kādu īpašu līdzekli, un labākais veids, kā to izdarīt, ir kopīga atrašanās vieta. Tas nenozīmē tikai to, ka komanda atrodas vienā ēkā - arī dalībnieki sēž kopā. Ja līdzāsatrašanās nav iespējama, ir nepieciešami rīki, kas atbalsta tūlītēju mijiedarbību, bet sēdēšana kopā darbojas apmēram divreiz, kā arī attālināts darbs, jo ir nepieciešama bieža saziņa komandas iekšienē.

14. Informācijas radiatoriem ir liela nozīme veiklībā. Šie displeji (kas var būt ar roku rakstīti, iespiesti vai elektroniski) ir novietoti redzamā vietā netālu no komandas, lai visu ar darbu saistīto informāciju varētu viegli redzēt un izsekot vienā mirklī. Šī ir arī daļa no atvērtības un caurspīdīguma, kas raksturīga veiklībai - garāmgājēji var redzēt šo informāciju, kā arī komanda. Izplatītajos darba veidos informācija parasti tiek glabāta projekta komandā vai kopā ar tiem, kas to pārvalda. Paaugstināta pārredzamība dažiem var būt nepatīkama. Dažās organizācijās sienu izmantošana komandas darba telpā var būt skaidri aizliegta.

15. Karstais galds - ja komandas tiek sajauktas un savstarpēji sajaucas, kad indivīdi bieži strādā vieni paši - nedarbojas ar veiklību, jo tiek pieņemts, ka jums nav jāsēž blakus komandas biedriem (vai netālu no komandas sienas ), lai būtu efektīva. Veiklas komandas mijiedarbojas lielāko dienas daļu, un tām jābūt blakus viena otrai, kā arī informācijas radiatoriem, kas pārvalda viņu darbu. Veiklīgajām komandām ir dažādi darba veidi un tāpēc atšķirīgas telpas vajadzības - var būt grūti strādāt klusā, atvērtā telpā - gan komandai, gan tiem, kas atrodas citās komandās telpā, jo veiklās komandas visu dienu runā savā starpā un jāorganizē tikšanās savas komandas telpā.

16. Vecākajiem vadītājiem jājūtas ērti tādās veiklās sanāksmēs kā izrāde un stāstīšana, kas nozīmē doties uz vietu, kur tiek veikts darbs. Tieši šī darba liecinieki ir labākais veids, kā saprast, ko komanda dara, un šī proaktīvā pieeja ļoti atšķiras no neveicīgās progresa ziņošanas (izmantojot dokumentus), pie kuras ieinteresētās puses var būt pieradušas tur, kur komandas bieži nav. Ar ziņojumu, kuru sagatavojis projekta vadības birojs, ir vieglāk slēpt patieso piegādes darbu, nekā tas ir tad, kad ieinteresētā persona var redzēt darbu un tieši iztaujāt piegādes komandu.

17. Agile ir iebūvēta pārvaldība. Veiklas komandas ziņo, izmantojot tādas pieejas kā šovs un stāsta, A3 ziņojumi, informācijas radiatori un komandas vadības paneļi. Doties uz vietu, kur tiek veikts darbs, piemēram, piedalīties show & tell, ir labākais veids, kā ieinteresētās personas pārliecināt sevi par to, ka piegādes risks tiek pārvaldīts efektīvi.

Neveiksmīgās projektu izsekošanas metodes koncentrējas uz pārskatiem, salīdzinot to funkciju novērtējumu, kuras komandas paziņoja, ka tās piegādās pirms piegādes darba uzsākšanas, salīdzinot ar faktiskajām funkcijām, kuras viņi piegādā. Tā nav piemērota pieeja jaunam piegādes darbam, kad iepriekš nevar zināt, kādas funkcijas tiks piegādātas vai cik ilgs laiks būs vajadzīgs.

18. Lielajās programmās, kas nav veiklas, komandas bieži iekļauj lomas, kuras jūs neredzētu elastīgā komandā, - finanšu izsekotājus, iepirkumu speciālistus, personāla palīgus un administratīvā atbalsta lomas. Tie ir nepieciešami, lai atbalstītu smago pārvaldību, kas nepieciešama programmām, kas nav saudzīgas.

Aģitāriem darba veidiem joprojām ir vajadzīgs kāds no šiem darbiem - jebkurā piegādes vidē ir nepieciešama laba finanšu un iepirkumu vadība, kā arī cilvēku attīstība. Bet veiklajā pasaulē šie cilvēki būtu tuvu, bet ne komandā.

19. Agile ir iebūvēta riska pārvaldība. Izstrādājot izpētes pieeju, nodrošinot darbu nelielā apjomā un pielāgojoties, pamatojoties uz jaunām mācībām, ir visefektīvākā riska pārvaldības pieeja jaunam darbam. Kā minēts iepriekš, veiklīgas komandas bieži prioritāti piešķir darbam, kas samazina nenoteiktību. Pakāpeniska piegāde ir apliecinājums, ka jūs vismazāk zināt par darbu, kad to sākat.

Ko tas viss nozīmē?

Kā jau tika atzīmēts manā iepriekšējā ziņojumā par veiklību, kas radikāli atšķiras no tā, kas pagājis iepriekš, neatbilstoša veiklās piegādes komandu un korporatīvo pakalpojumu komandu sniegto pakalpojumu neatbilstība, kas optimizēta neagrīniem darba veidiem, var nozīmēt, ka, ieviešot veiklību, rodas sāpes . Tā nav neviena vaina, tā vienkārši ir neatbilstība veiklīgo komandu un korporatīvo pakalpojumu vajadzībām, kas ir optimizēti, lai apmierinātu dažādas vajadzības.

Organizācijām ir 3 risinājumi tam:

  1. Pieņemiet sāpes, vienlaikus saprotot, ka tās pasliktināsies, jo organizācija veiklāk piegādās.
  2. Pievienojiet pārejošus cilvēkus - kuri var izprast gan veiklo, gan nepārliecinošo pasauli - kā adapterus starp abām pasaulēm. Tas ir dārgi, un atkal izmaksas pieaugs, jo jūsu organizācija veiklāk piegādās.
  3. Saskaņojiet korporatīvos pakalpojumus un veiklo piegādi ciešāk, apvienojot visus kopīgi izstrādājot pielāgotus procesus, kuru pamatā ir veikls piegādes komandu un organizācijas lietotāju vajadzības. Atkārtojiet šos procesus, uzzinot vairāk par to, cik veikls darbojas jūsu organizācijā.

Veiksmi!

-

Paldies Bekam Tompsonam par palīdzību satura veidošanā šajā rakstā.